Методы time менеджмента на российских предприятиях. Основы тайм менеджмента и его эффективное использование

⁰

«Задача менеджмента в XXI веке - научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда».

П. Друкер

Несколько цифр показывают, насколько актуальна проблема повышения производительности труда и эффективного мотивирования сотрудников для российских компаний:

производительность труда занятых в экономике РФ растет в среднем в год на 6,5%, то есть медленнее, чем происходит рост ВВП;

в 2008 году реальная заработная плата увеличилась на 5,9 % по отношению к предыдущему году, а в 2009 году по прогнозу Министерства экономического развития ее рост по отношению к 2008 году составит 3,6 %;

отношение суммарной номинальной заработной платы занятого в экономике населения к объему ВВП в 2006 году составило 33,3%.

Указанные цифры означают следующее:

рост затрат на человеческий капитал далеко опережает само увеличение производимого продукта;

положительная динамика цены человеческого капитала не сопровождается соответствующим ростом отдачи от его применения;

относительная цена труда в России с учетом отечественного потенциала уже высока.

Пока не понятно, сможет ли кризис повлиять на эти обстоятельства, и каким именно образом. Но совершенно очевидно, что в условиях кризиса перед компаниями встает задача меньшей численностью персонала решать более сложные и часто нетиповые задачи по повышению эффективности производства, продаж, маркетинга, а также задача повышения лояльности оставшегося персонала, которая может быть решена, в том числе, и грамотным использованием средств мотивирования и тайм-менеджмента.

Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента в обусловлена следующими факторами:

1. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

3. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности - разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф.У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

Корпоративный тайм-менеджмент - совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, если корпоративный менеджмент - путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент - путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения.

АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ В СБЕРБАНКЕ РОССИИ

Корпоративный тайм-менеджмент позволяет сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности.

Корпоративный тайм-менеджмент объединяет два подхода - личный тайм-менеджмент и корпоративную организацию труда. Задачей внедрения тайм-менеджмента в этом случае становится ответ на вопрос: "Как повысить управляемость фирмы и сотрудников, не потеряв при этом преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?".

Понятие корпоративного тайм-менеджмента

"Задача менеджмента в XXI веке - научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда" (П. Друкер Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы / Г.А. Архангельский. - 2-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2005. - 442 с. )

Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии Г.А. Архангельского "Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы" в 2003 г. С тех пор идея централизованного корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента становится осознанной потребностью все большего числа компаний и организаций.

Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов. Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф.У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд. В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А.К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении "сверху" противопоставил идею "организационно-трудовой бациллы", побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги "Время" П.М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом "сверху" без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

Корпоративный тайм-менеджмент - совокупность технологий "встраивания" методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, если корпоративный менеджмент - путь "сверху вниз", от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент - путь "снизу вверх", от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным. В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента.

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ
МАЛЫЙ И СРЕДНИЙ БИЗНЕС
ЭФФЕКТИВНОСТЬ

В статье представлен проект мероприятий по внедрению инструментов Тайм-менеджмента для предприятия малого и среднего бизнеса. Данный опыт может быть интересен малым и средним предприятиям Самарской области для повышения их эффективности и конкурентоспособности в современных условиях.

Опыт внедрения системы бюджетирования в российских компаниях
Проектное управление как эффективный механизм менеджмента
Альтернативные методы в оценке эффективности инвестиционных проектов
Неформальное лидерство как феномен в системе управления

В настоящее время для предприятий РФ крайне остро стоит вопрос повышения эффективности работы и улучшения качества выпускаемой продукции. Для осуществления успешной коммерческой деятельности в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры вопросы повышения эффективности и повышения конкурентоспособности выступают на первый план.

Все большего внимания и ресурсов руководителей российских предприятий требуют проблемы, связанные с современными тенденциями развития мировой экономики. В условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта успех определяется качеством менеджмента, или способностью системы управления удовлетворять потребности операционной деятельности, формировать условия и ресурсы развития .

Предприятия малого и среднего бизнеса менее защищены от колебаний рынка, кризисов, последствий санкций, колебаний курсов валют и нестабильности мировой экономики, на них нет громоздких оргструктур, и сотрудникам часто приходится заниматься и текущей, и проектной деятельностью, и развитием одновременно.

Для Самарской области повышение эффективности предприятий малого и среднего бизнеса является насущной проблемой. Значительное снижение эффективности работы предприятий происходит не в последнюю очередь из-за формального внедрения современных подходов и методов управления, таких как СМК, Бережливое производство, процессный подход при наличии сложных и запутанных организационных структур .

Одним из путей повышения эффективности деятельности, как сотрудников, так и руководителей, и предприятий в целом является внедрение инструментов Тайм-менеджмента. Эти инструменты повышают эффективность работы сотрудников и руководителей на 20-50% и, как следствие, приводят к росту эффективности работы предприятий и повышению их конкурентоспособности.

Преимущество внедрения инструментов Тайм-менеджмента заключается в том, что их внедрение даёт быстрый эффект, не требует значительных затрат на внедрение, они просты и понятны любому сотруднику. Кроме того, инструменты Тайм-менеджмента совместимы с любыми другими методами менеджмента (Бережливое производство, СМК, электронный документооборот, «6 сигм» и другими) и значительно повышают их эффективность .

Внедрение инструментов Тайм-менеджмента позволяет сотрудникам предприятий :

улучшить процесс планирования, уменьшить количество проблем (в том числе системных),
больше времени уделить работе по улучшениям,
повысить скорость решения проблем и исключить их повторное появление,
значительно сократить время на поиск документов,
расставить верные приоритеты в делах,
повысить эффективность проведения совещаний и использования баз данных,
повысить удовлетворённость потребителя и конкурентоспособность предприятия.

Пошаговый алгоритм по внедрению инструментов Тайм-менеджмента, разработанный автором в рамках дипломного проектирования и внедренный в деятельность нескольких малых предприятий Самарской области, включает в себя следующие этапы:

Определены приоритеты в развитии бизнеса – проведён анализ текущего состояния бизнеса, текущих и будущих слабых мест, анализ распределения ресурсов, краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей.
Определены потери времени, которые существуют на предприятии. Описано текущее состояние по потерям времени, а также состояние, к которому нужно стремиться.
Разработана программа по внедрению инструментов Тайм-менеджмента.
Проведено внедрение инструментов Тайм-менеджмента.

Данный проект реализовывался по шагам:

Шаг 1 Была изучена информация о предприятии

Ключевые ценности предприятия
Стратегические и тактические цели
Направления деятельности
Политика и цели в области качества
Организационная структура предприятия

Шаг 2 Проведён анализ деятельности предприятия

Анализ внешней среды

Анализ внешней среды предприятия необходим, чтобы оценить условия, в которых находится и работает предприятие. Это позволяет выявить факторы, которые влияют на деятельность компании. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по использованию возможностей и минимизации угроз внешней среды. Для анализа внешней среды необходима оценка потребителей, поставщиков, конкурентов и всей отрасли производства на сегодняшний день .

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды предприятия необходим, чтобы оценить работу предприятия и его текущее состояние, это позволит проанализировать возможности компании и определить, к какому состоянию необходимо стремиться . По результатам анализа разрабатываются рекомендации, внедряются инструменты и методы для повышения эффективности работы предприятия. Для анализа внутренней среды необходима оценка технологий, продукции, оборудования, персонала и системы менеджмента качества предприятия.

Шаг 3 Проведён SWOT-анализ

По результатам анализа внешней и внутренней среды составлена матрица SWOT-анализа, представленная в таблице 1.

Таблица 1 SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие долгосрочных целей Внедрена СМК в соответствии с требованиями ISO-9001 в зарубежном органе по сертификации Стабильно работающее оборудование Внедряется Бережливое производство и спец. Методы СМК (SPC, MSA, PPAP, FMEA, APQP) Хорошая логистика (промкомзона) Проведение бенчмаркинга внешнего и внутреннего Внедрение проектного подхода Внедрение электронного документа оборота Компетентный персонал. Наличие системы мотивации. Низкая текучесть кадров Развитие корпоративной культуры Полный цикл производства узлов Высокая доля добавленной стоимости Привлекательность для совместных и зарубежных автосборочных заводов, и поставщиков 1-ого уровня	Сокращение объемов заказов Зависимость от колебаний курса валют Рост себестоимости продукции из-за увеличения затрат на энергоносители Увеличение сроков платежей в автопроме (поставщики АВТОВАЗа) Большая часть заказов по одному потребителю (АВТОВАЗ) Существенные колебания объема заказов в течение месяца
Возможности
Возможность получения прямых контрактов с автосборочными заводами и поставщиками 1-ого уровня Выполнение требований перспективных потребителей по качеству и эффективности Привлекательность для перспективных потребителей по логистике Возможность отвечать перед потребителем за модуль (узел в сборе)	Риск задержки платежей Сокращение объемов в случае проблем у основного потребителя (АВТОВАЗ) Сокращение номенклатуры и объемов при снятии с производства морально устаревших моделей ВАЗ Сокращение объемов при падении продаж легковых автомобилей (кризис в отрасли или сезонное падение продаж) Увеличение запасов, срыв графика поставок, снижение эффективности процессов

По результатам анализа деятельности предприятия, стратегических целей, внешней и внутренней среды и SWOT-анализа в проекте были сделаны выводы, что для предприятия актуальным является внедрение Тайм-менеджмента, как личного ТМ сотрудников, так и корпоративного ТМ , что позволит:

сделать работу сотрудников более эффективной,
увеличить номенклатуру по новым изделиям без увеличения штата сотрудников,
перейти от состояния «как есть» к состоянию «как должно быть» по повышению эффективности и устранению потерь.

Шаг 4. В ходе проведения работ на предприятиях была разработана программа по внедрению ТМ, в помощью которой можно оптимизировать временные ресурсы и с небольшими затратами добиться значительных результатов в повышении эффективности предприятия .

Проведён анализ потерь времени и актуальности внедрения Тайм-менеджмента.

Для определения потерь времени и актуальности внедрения Тайм-менеджмента были выбраны основные направления оценки предприятия и проведено анкетирование. Вывод по анкетированию (пример малого предприятия в г. Тольятти) представлен в таблице 2 и на рисунке 1

Таблица 2. Выводы по анкетированию

Направления	Текущие показатели	К чему стремится
Система планирования
Контроль выполнения поручений
Контроль мероприятий по проектам
Визуальное управление в офисе (в ПК и на бумаге) в том числе по проектам
Система быстрого решения проблем в цехе и в офисе
Потери в офисе (5S на рабочих местах, отсутствие ответственности, просроченные сроки проблемы в производстве)
Внедрение личных методов ТМ
Система мотиваций
Система делегирования
Наличие корпоративного ежедневника у сотрудников с разбивкой работа по проектам/важные мероприятия/текущие
Базы данных по: качеству простоям проблемам
Система аудита поиск документа за 20 с.
Электронный документооборот
Командная работа
Система эффективных совещаний и быстрого решения проблем
Система обучения персонала ТМ
Оценка внутренних потребителей
Удовлетворенность внешних потребителей

Рисунок 1 Радарный график

Шаг 5 Опрос персонала

Для выявления проблем и потерь времени на предприятии был проведен опрос персонала с целью анализа и выявления проблем времени и разработки решений по их устранению. Результаты опроса необходимо статистически обработать и определить проблемы и потери, которые будут устраняться в первую очередь.

Шаг 6 Разработка корпоративного ежедневника

Для сотрудников предприятия был разработан корпоративный ежедневник, чтобы сотрудники могли распределять свое время, больше успевать, тем самым повышая общую эффективность предприятия.

Шаг 7 Список поглотителей

Персоналу предприятия был предоставлен список поглотителей времени. С помощью этого списка, вывешенного на стенде, каждый сотрудник мог определить собственных поглотителей и выбрать способы борьбы с ними, используя методы Тайм-менеджмента.

Шаг 8 Обучение и анкетирование

По результатам обучения было проведено анкетирования сотрудников и руководителей по основным методам Тайм-менеджмента.

Персонал мог выбрать, какие методы подходят к личному Тайм-менеджменту, а какие станут корпоративными. Очень важно, чтобы методы корпоративного Тайм-менеджмента выбрали сами сотрудники, а не навязывались, таким образом эффективность и результативность от них будет гораздо выше. Результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3. Результаты анкетирования

		Корпоративные
Метод АВС, АБВГД, Альпы.
Матрица срочно - важно
Матрица экономично эффективно
Метод Парето
Каскадирование Целей
Сетевой график (диаграмма Ганта)
Хронометраж
Планирование через приоритеты
Правило 60/40 (планирование времени) и гибкое планирование
Группировка заданий по темам
Делегирование полномочий
Контроль и самоконтроль
Бифштекс из слона
Ежедневник
Метод чистого стола
Эффективное проведение совещаний
Метод Айви Ли
Оценка риски и ресурсы
Ориентация на конечный результат
Контроль за выполнением поручений
Планирование неделя-месяц-год
Метод 5 почему?
Дисциплинарная неделя
График приверженности
Визуализация

Съесть лягушку

По результатам анализа были выбраны методы корпоративного Тайм-менеджмента, которые были внедрены по всей организации.

Шаг 9 Подведение итогов проекта

Планируемое ранее на предприятии увеличение объёмов по новой продукции на 20% требовало принятия на работу не менее 2-х человек. По результатам внедрения инструментов и методик Тайм-Менеджмента производительность труда ИТР выросла на 10%, что позволило отказаться от приёма на работу специалиста по подготовке производства и сэкономить на затратах на заработную плату. Срок окупаемости проекта составляет около полугода.

Предлагаемый проект мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятий малого и среднего бизнеса одобрен и внедрен руководством нескольких предприятий г. Тольятти. Данный опыт может быть интересен малым и средним предприятиям Самарской области для повышения их эффективности и конкурентоспособности в современных условиях.

Список литературы

Никитина Н.В., Корнеева Е.Н. Современные тенденции развития менеджмента [Текст] // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2011. Т. 1. № 2. С. 272-274.
Кудряшов А.В. Качество как национальная идея [Текст] / Город качества City of Quality 2007 г. – Самара: Изд-во «НТЦ», 2007. - С. 6 -11.
Дод П. 25 лучших способов и приемов тайм-менеджмента. Как делать больше, не теряя головы [Текст] / Памела Дод, Даг Сандхайм. - М.: Диля, 2012. - 128 c.
Дункан К. Ваш личный тайм-менеджмент [Текст] / К. Дункан. - Мн.: Попурри, 2012. - 224 c.
Кеннеди Д. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль [Текст] / Дэн Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 200 c.
Моргенстерн Дж. Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью [Текст] / Дж. Моргенстерн.- М.: Добрая книга, 2015. - 258 c.
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений [Текст] / Глеб Архангельский. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 224 c.
Прентис С. Интегрированный тайм-менеджмент [Текст] / Стив Прентис. - М.: Добрая книга, 2013. - 288 c

Власова Дарья Александровна

студент 5 курса, кафедра экономики, организации и управления производством ТГНГУ, г. Тюмень

E - mail : vlasova - darya @ mail . ru

Симарова Ирина Сергеевна

научный руководитель, ассистент кафедры экономики, организации и управления производством ТГНГУ, г. Тюмень

Как повысить эффективность работы персонала, когда инструменты материальной мотивации перестают быть действенными? Как получать максимум пользы для Компании от оплаченного времени работника? Это одни из самых важных задач, стоящих перед каждой компанией. Решением этих задач является внедрение системы корпоративного Тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент (ТМ) - это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Технологии управления личным временем изначально разрабатывались для свободного применения людьми, ориентированными на личную эффективность, но со временем инструменты ТМ доказали свою эффективность и в корпоративных культурах.

К инструментам личного тайм-менеджмента относятся:

1. Хронометраж - метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени».

2. Слон – это крупные и масштабные дела, выполнять которые нужно по частям (образно говоря «есть слона по кусочкам-бифштексам»).

3. Лягушка – это мелкие и неприятные дела, выполнить которые необходимо как можно быстрее.

4. Швейцарский сыр – принцип, согласно которому необходимо начинать выполнять проект не по порядку, а с самого простого и понятного места .

Процесс внедрения ТМ в корпоративную культуру возможен двумя способами.

Первый способ – внедрение «снаружи», т.е. привлечение специализированной консалтинговой компании, которая проведет анализ документооборота, осуществит обучение и предложит готовые решения. Затраты для компании с численностью около 100 человек составят 3‑4 млн. руб. Проведение тренинга по тайм-менеджменту обеспечивает заметный сдвиг в общем понимании проблемы, дает толчок развитию эффективной корпоративной культуры. Но очевидно, что еще более результативен не изолированный, а включенный в определенную систему корпоративного обучения ТМ-тренинг.Сравним корпоративное обучение тайм-менеджменту с посещением фитнес-клуба. Несомненно, даже одна тренировка полезна для здоровья и для поддержания физической формы. Но для достижения высоких результатов нужна системная программа тренировок, разработанная индивидуально, с учетом особенностей организма; необходим персональный тренер; должно быть жесткое расписание тренировок, мотивирующее на регулярное посещение фитнес- клуба.

Второй способ подразумевает внедрение ТМ «изнутри» Компании и состоит из нескольких шагов.

1. Необходимо внедрение так называемой ТМ-бациллы – (согласно определению Глеба Архангельского, эксперта в области управления временем, Генерального директора компании «Организация времени», автора книг по тайм-менеджменту) – это совокупность рациональных и эмоциональных представлений и установок относительно времени и эффективности, «забрасываемая» в организацию, «прививаемая» к корпоративной культуре и создающая в ней аналог того, что в личной работе называется «мышлением, направленным на эффективность», т.е. стремление к повышению эффективности, «прошитое» в мышление людей, а не просто заложенное в формальные процедуры .

Механизм действия ТМ-бациллы – создание начального интереса к рациональному управлению личным (невосполнимым и весьма ограниченным) временем, что приводит к пониманию людьми необходимости оптимизировать корпоративные процедуры и схемы деятельности, а также к самостоятельной работе людей в этом направлении, без давления «сверху». Термин «ТМ-бацилла» восходит к «организационно-трудовой бацилле» отечественного классика организации труда А.К.Гастева, стыкуясь с его концепцией «трудовой установки», стремления развивать и совершенствовать деятельность, которую необходимо прививать рабочему, помимо обучения четкому исполнению стандарта («инструкционной карточки»). Для реализации этого шага необходимо два внутренних тренера в Компании, которые проходят обучение по курсу ТМ (затраты 60‑80 тыс.руб.), которые будут демонстрировать эффективность инструментов на личном примере и будут обучать этим инструментам своих коллег. Тренеры должны быть из разных иерархических уровней для повышения эффективности обучения работников.

2. На шаге «Терминология» происходит внедрение прописанных или проговоренных терминов. Например, «срочная задача» может иметь несколько значений: имеющая определенный срок, неотложная или практически просроченная («нужная ко вчера»). Зачастую большая часть времени работников уходит именно на эту срочную работу в кавычках, а результаты этих реактивных усилий с вероятностью 80 % становятся не актуальными или лежат на рабочих столах не востребованными.

3. После внедрения терминологии происходит формулирование правил организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов, либо в виде неформальных командных договоренностей. Они различаются так: договоренности – «правила хорошего тона» в отношении ко времени друг друга; регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено какими-либо санкциями. Договоренности могут быть различные, например, простые правила, принятые в компании «Вимм-Билль-Данн»:

1) считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег;

2) телефоном – срочное, остальное – почтой;

3) все, что можешь – делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения;

4) не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет»;

5) отправляя e-mail, обязательно укажи актуальную тему письма и важность;

6) опоздание – зло. Но если уж опаздываешь – предупреди;

7) в любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не «завышай» их, как цену на базаре;

8) критикуешь – предлагай свое решение. Критика без варианта решения – не принимается;

9) не принимать пищу на рабочем месте, т.к. запах еды может кого-то отвлекать или раздражать;

10) два раза в день, в 12:00 и 16:00 все выходят из кабинета на 15 минут для проветривания помещения;

11) если человеку необходимо 1-2 часа времени для важной работы и чтобы его никто не отвлекал, он устанавливает у себя на столе красный флажок. Все его коллеги будут знать об этом и не будут отвлекать .

4. Внедрение «инструментов», которые «не дают сделать неправильно» и сами диктуют образ действий. Примеры инструментов, внедренных в корпоративные культуры:

простой инструмент одного из банков, который нигде не записан, но всем хорошо известен. В зале совещания находится хрустальная ваза, опоздавший на совещание должен положить в нее 500 руб., а собранные деньги направляются в фонд корпоративных культурных мероприятий;
инструмент командной работы с госорганами, который стандартизирован в одной из некоммерческой организации. На видном месте был установлен стенд, на котором сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикрепляет стикер с соответствующим извещением для остальных. Его коллеги добавляют стикеры с «мелкими» попутными задачами «осведоми Иванова о том-то», «забрать документы у Петрова». Благодаря этому удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило без формального регламента;
инструмент выполнения стратегических целей. На видном месте в отделе размещается информативный стенд: вверху записана главная задача перед отделом на месяц (квартал, год); ниже располагаются стикеры с более мелкими заданиями, которые приведут к выполнению общей цели; в самом низу находятся несколько конвертов с фамилиями работников. Каждый работник, когда он выполнил свою основную работу, берет стикер, который ему «по зубам» и начинает выполнять это задание, результат согласовывает с начальником, после одобрения кладет стикер в конверт со своей фамилией, а часть задания - в специальную папку. По окончании месяца (квартала, года) на усмотрение начальника сотруднику, который внес наибольший вклад в достижение главной цели отдела, предоставляется 1‑2 дня оплачиваемого отдыха.

Примером личных инструментов может быть использование в повседневной работе специально разработанных ежедневников различных форматов, содержащие в себе все необходимые инструменты для управления личным временем; применение инструментов управления временем и задачами в MSOutlook.

Для постоянного совершенствования системы корпоративного ТМ необходимо проведение встреч 1 раз в 3‑4 месяца продолжительностью не более 1 часа для обсуждения новых инструментов повышения эффективности труда.

Опыт внедрения ТМ в компаниях (МДМ Банк, Альфа Банк, Мегафон-Поволжье, РусАл и др.) показал, что эффективность деятельности работников после прохождения тренинга увеличилась на 10‑20% при минимальных затратах.

Экономику ТМ посчитать достаточно сложно, но если прибыль Компании после внедрении ТМ увеличится на 0,5 % то эта сумма, к примеру, для некоторого нефтегазового предприятия составит более 25 млн. руб. в год, что значительно превосходит затраты.

Таким образом, ТМ необходимо внедрять в корпоративные культуры компаний, а также способствовать включению курса ТМ в учебную программу ВУЗов.

В условиях конкуренции время становится важным фактором, влияющим на успешность компании, поэтому Тайм-менеджмент - инструмент экономии невосполнимого ресурса. Результатом корпоративного ТМ является то, что времени становится больше, появляется возможность больше делать, больше зарабатывать, а «не оплачивать хождение рабочих по цеху», как говорил американский промышленник Генри Форд.

Список литературы:

Архангельский Г. А. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы: монография. – М.: Питер, 2008. – 448 с.
Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 160 с.

Человеческой деятельности свойственна парадигма творческого и рационального подходов. Для оперативного достижения целей, с рациональной точки зрения, целесообразно использовать технологии эффективного целеполагания и планирования времени.

В литературе по менеджменту и психологии делового общения приводится множество методов и методологий управления временем. Все они разнятся в зависимости от социокультурной картины мира, типа личности и множества других факторов, а также от вида и характера занятости личности, ее мотивации и личной целеустремленности.

Тайм-менеджмент подразделяется на личный тайм-менеджмент, командный тайм-менеджмент и корпоративный тайм-менеджмент.

Согласно концепции Г. Архангельского, можно выделить несколько уровней управления временем:

попытка отрывочного упорядочения (записки, памятки);
попытка перспективного планирования (календари, ежедневники);
расстановка ценностных приоритетов, краткосрочное и долгосрочное стратегическое планирование.

Критерии успешного управления по Г. Архангельскому:

материализованность (все задачи должны быть вынесены на материальный носитель);
измеримость (необходимо ставить перед собой реальные сроки, неопределенности быть не должно);
системность (разумное противостояние хаосу в планировании дел);
гибкость (умение быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства);
целеориентированность (планирование дел в соответствии с личными целями);
приоритезированность (четкая расстановка приоритетов, отделение главного от второстепенного);
инвестиционность (необходимо постоянно "инвестировать в будущее");
контролируемость;
легкость.

"Заповеди" тайм-менеджмента по Г. Архангельскому:

1) необходимо материализовывать цели и задачи; в голове они неконтролируемы;
2) нужно управлять на основе фактов, а не мнений;
3) необходимы систематизация и структурирование работы;
4) необходимо планировать максимально гибко и просто; быстро реагировать на изменения;
5) любое действие необходимо соотносить с вкладом в достижение целей;
6) нужно постоянно делать "инвестиции" в будущее;
7) надо "ловить" удачные возможности;
8) нужно управлять рабочей нагрузкой; работать меньше, но "умнее";
9) необходим постоянный обзор делегированных задач и мониторинг их исполнения;
10) в работе помогает выработка чувства времени и чувства эффективности.

В книге "Тайм-драйв. Как успевать жить и работать" Глеб Архангельский дает несколько сегментированных рекомендаций по управлению временем и ресурсами.

1. В течение дня необходим ритмичный отдых с максимальным переключением.
2. Необходимо повышать эффективность сна.
3. Для настройки на различные задачи и отдых помогает использование "якорей".
4. Полезно применение "метода швейцарского сыра" (подход к большой задаче с разных сторон).
5. В обязательном порядке должен быть составлен список ежедневных дел.
6. Необходимо выявить и определиться с личностными ценностями.
7. В качестве стратегической задачи личностного плана сформулировать личную миссию.
8. Выделить 5–7 ключевых областей жизни и определиться со своими целями в этих областях.
9. Наиболее близкие и понятные цели сделать измеримыми.
10. Ежедневно создавать полную обзорную картину дел на следующий день.
11. При планировании в ежедневнике использовать ручки разных цветов, закладки, стикеры.
12. Использовать "стратегическую картонку" – закладку с долгосрочными целями.
13. Разделять задачи на "жесткие", "гибкие" и "бюджетированные".
14. Планировать дела по методу "день – неделя – месяц – год".
15. Развивать полезный навык – умение делегировать задачи, иметь различные стратегии отказа.
16. Важный фактор эффективной работы – правильно организованное рабочее место.
17. Выявление "поглотителей времени" – неотъемлемое условие повышения эффективности работы.
18. Необходимо заранее планировать "наполнение" транспортного времени и времени командировок.

Также в своей книге "Время на отдых" Г. Архангельский дает рекомендации, касающиеся организации качественного отдыха, от которого часто зависит наша общая работоспособность и "вкус к жизни". Автор рассматривает как отдых в "глобальном смысле" (отпуск), так и выходные, праздники и вечернее время в будние дни.

По мнению автора, чтобы отдохнуть вечером рабочего дня, нужно не брать работу домой, максимально "переключаться", иначе у человека создается впечатление отсутствия границ рабочего времени. Раз в неделю рекомендуется использовать "полувыходной" с максимальным переключением (поход в кино, прогулки, и т.д.). Выходные следует, вопреки распространенному мнению, тщательно планировать, чтобы не было ощущения потерянного времени. При этом желательно позаботиться об организации и оптимизации бытовой стороны жизни.

1) создайте свой ритм отпусков; не обязательно использовать 28 рабочих дней, это может быть четыре недельных отрезка;
2) заложите режим "входа" и "выхода" из отпуска – несколько дней;
3) продумывайте и праздничные дни, которые часто занимают 3–4 дня; это отличная возможность для переключения.

Особый интерес представляет матрица управления временем С. Кови (рис. 2.4). Она содержит четыре квадрата.

Рис. 2.4.

Первый квадрат – срочные и важные дела (критические ситуации, неотложные проблемы, проекты с горящим сроком исполнения).

Второй квадрат – важные и несрочные дела (профилактические действия, установление связей, поиск новых возможностей, планирование, восстановление сил).

Третий квадрат – неважные и срочные дела (посторонние разговоры и телефонные звонки, неотложные дела, встречи).

Четвертый квадрат – неважные и несрочные дела (мелочи, отнимающие время, корреспонденция, звонки, пустая трата времени).

Результат частого "пребывания" в 1-м квадрате, как правило, – стресс, самосожжение, управление в условиях кризиса. Преимущественное нахождение во 2-м квадрате подразумевает стратегическое видение, равновесие, дисциплину, контроль, редкое возникновение кризисных ситуаций. Деятельность в рамках 3-го квадрата подразумевает концентрацию на краткосрочном, управление в условиях кризиса, ощущение "невладения собой". Нахождение личности в 3-м, 4-м квадратах подразумевает полную безответственность, зависимость в основных вопросах от других лиц и организаций.

Таким образом, для повышения личной эффективности желательно не допускать длительного пребывания в 3-м, 4-м квадратах, и, по возможности, смещать всю основную деятельность ко 2-му квадрату, поскольку он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Этот квадрат, согласно концепции С. Кови, включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка.

"Пребывание" в 1-м, 2-м квадратах включает четыре основных вида деятельности.

Определение ролей. Первая задача заключается в том, чтобы выписать ваши основные роли.

Выбор целей. Следующий шаг заключается в том, чтобы подумать о двух или трех важных результатах для каждой из ролей, которых вы хотели бы достичь в течение семи дней. Эти результаты могут быть записаны как цели.

Планирование. Теперь, зная цели на предстоящую неделю, вы можете спланировать ваше время таким образом, чтобы эти цели были достигнуты. Например, если целью является разработка первого наброска личной миссии, вы можете зарезервировать для этого двухчасовой блок своего воскресного времени.

С. Кови выделяет в управлении временем следующие недостатки:

неспособность верно расставлять приоритеты;
неспособность или нежелание организовывать себя на основе этих приоритетов;
недостаточная дисциплинированность для того, чтобы действовать на основе приоритетов.

1) целеполагание (четкие формулировки целей); дифференциация на краткосрочные и долгосрочные, большие и малые цели;
2) учет планов и индивидуальных биоритмов человека;
3) продуктивное использование времени ожидания (в общественном транспорте, в очереди, в пробках);
4) фотографирование, а не переписывание документов, схем, материалов (неплохо бы завести "тетрадь для всего", поскольку заметки на бумажках часто теряются);
5) создание сети контактов (networking).

Таким образом, максимально конкретная постановка целей и задач, краткосрочное ежедневное планирование, учет использованного времени и оценка эффективности помогут успешно претворять в жизнь практически любые планы.

Наиболее популярной в мире является методика Getting Things Done (GTD), которую предложил американец Дэвид Аллен. Ее основная идея: перестать хранить дела "в голове", а вести их учет, составляя так называемые to-do-списки. Как только индивид получает задачу на исполнение, он должен ее тут же поместить "в корзину" – временное хранилище информации. Корзиной может быть как реальный лоток для бумаг, так и просто блокнот для записи поступающих дел. Основное предназначение "корзин" – не упустить полезную информацию и получаемые задачи. Согласно данной методике, "корзины" необходимо регулярно "разгребать". Во время этого процесса каждый элемент корзины рассматривается и может переноситься в to-do-списки, в календарь, перепоручаться или просто удаляться. Автор также предлагает организовывать задачи в проекты по принципу системной иерархии. Каждую задачу можно детализировать, разбивая ее на более мелкие шаги. Также GTD вводит понятие контекстного планирования, существующего в привязке к людям, местам и событиям. Например, некоторые задачи могут быть выполнены только на работе или, наоборот, только дома. Группируя дела по контексту "телефон" можно сразу составить список телефонных звонков. Методика Getting Things Done очень строго относится к планированию, но очень подробно расписывает систему тайм-менеджмента, включая туда и основы управления персональной информацией.

На Западе большую популярность приобретает методика Марка Форстера "Автофокус". Она представляет собой, скорее, не систему организации задач, а способ их выполнения. Суть первой версии "Автофокуса" заключается в составлении списка всех дел на нескольких страницах, которые просматриваются друг за другом. Как только на странице обнаруживается задача, которая выделяется по ощущениям как дело, которое хочется сделать, то она выполняется. Если задача при этом не завершается до конца, то она вычеркивается и дописывается в конец списка. Работа на странице продолжается до тех пор, пока задачи не перестанут выделяться. Оставшиеся задачи вычеркиваются из списка. Таким образом прорабатываются все страницы. Данная технология позволяет выполнять те дела, которые действительно хочется сделать, какая-либо задача кажется более легкой, если необходимо совершить выбор между ней и оставшимися задачами. Система позволяет найти баланс между рациональностью и интуицией и хорошо подходит тем людям, которые не любят заранее расписывать крупные планы. Как отмечает автор, многие так увлекаются выполнением задач из списка, что им сложно бывает остановиться. Сторонники данной методологии стараются ее постоянно улучшать, и на данный момент у нее уже есть четыре версии. При этом в разных версиях суть системы остается одинаковой, немного меняется только алгоритм отбора задач. "Автофокус" не связывается с жизненными целями, но предлагает очень подробный и четкий алгоритм оперативного тайм-менеджмента.

Таким образом, мы видим, что существует множество разнообразных методик организации времени. Они не являются взаимоисключающими, и при желании можно использовать комбинации различных методов, выбирая наиболее удобную и подходящую для индивида систему тайм-менеджмента,

С развитием информационных технологий появляется все больше гибких, быстрых и удобных систем личного тайм-менеджмента. При этом развитие интернет-сервисов, а также популярность сверхтонких клиентов (программ, работающих через браузер) приводит к тому, что количество онлайн-средств уже обгоняет количество отдельно устанавливаемых на компьютер программ. Таким образом, при формировании собственного комплекта инструментальных средств можно использовать реальные предметы (блокноты, лотки для бумаг), интернет-сервисы и работающие независимо от наличия сети программы.

Бумажные средства, прежде всего, удобны своей простотой, понятностью и осязаемостью. Например, каждый прожитый день может фиксироваться на отдельном листике в ежедневнике, и форма записи может быть практически любой: все зависит от того, что вы способны нарисовать. Также достоинством реальных инструментов является независимость от энергообеспечения, минимальное время, затрачиваемое на обучение и невысокие требования, предъявляемые к техническим навыкам.

С другой стороны, программы и интернет-сервисы, при должном умении и правильном подборе электронных инструментов для своих нужд, открывают огромные возможности. Например, перенос встреч, дел или других мероприятий происходит за считанные секунды и не требует стираний и зачеркиваний строк в ежедневнике. Программы для ведения списка дел дают возможность создать иерархию задач, а потом проводить необходимые выборки из созданной базы. Например, можно расписать пошагово все свои текущие проекты, ставя их в зависимость от жизненных целей, а потом из этого списка вывести только дела на сегодня или задачи, требующие урегулирования по телефону. В интернете уже достаточно сайтов, которые дают возможность управлять одним из самых важных элементов тайм-менеджмента – списком дел. Есть как сервисы с большой функциональностью, полностью отвечающие методике GTD, так и совсем простые, но зато очень удобные в использовании. Также набирают обороты проекты, реализующие отдельные инструменты самомотивации или организации времени. При этом они предлагают некоторые дополнительные "вкусности", которые не могут дать оффлайн-программы или бумажные средства. Например, сайт worktrek.com позволяет не только вести календарик-пинарик (средство для повышения "ощущаемости" каждого прожитого дня), но и просматривать усредненную статистику по всем пользователям. Проект для ввода регулярных дел в привычку – advirtus.com – помимо осуществления своей основной функции предлагает и интересный социальный инструмент – возможность участвовать в общем рейтинге и брать себе задания, созданные другими пользователями. Достоинством отдельно устанавливаемых программ является отсутствие необходимости в доступе к Интернету. Также они предоставляют лучшие графические возможности, а зачастую и более быстрый и удобный интерфейс. Например, программа для ведения списка дел MyLifeOrganized имеет огромные функциональные возможности, которыми не может похвастаться ни один онлайн-сервис, при желании ненужные элементы можно просто спрятать.

Большим недостатком современных технических средств тайм- менеджмента можно назвать слабую мобильность. Однако многие программы и сервисы уже имеют упрощенные версии для мобильных телефонов, а также при необходимости дают возможность быстро и просто распечатывать материалы. В целом, глядя на развитие электронных инструментов, можно сказать, что они уже сейчас позволяют разным социотипам сделать выбор наиболее удобных для себя средств и если не полностью, то хотя бы частично уйти от традиционного бумажного планирования, выиграв при этом в скорости, возможностях и удобстве.

URL: improvement.ru.